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Conclusiones de la tercera edición del CNRI

Cuando ya se acerca la IV edición del CNRI (26-27 junio), es buen momento para revisar la anterior edición, como aperitivo de lo que está por venir en la nueva cita de este año.

El III CNRI, cuyo lema fue “Aportando valor al conjunto del Sistema Nacional de Salud”, reunió en torno a 200 profesionales del sector, tuvo como novedad varios talleres y mini-sesiones de diálogo entre representantes de la Administración Sanitaria y Directores Generales de diversas compañías farmacéuticas que ayudaron a maximizar la participación de todos los asistentes. Por otra parte, los profesionales de las relaciones institucionales debatieron sobre su función como colaboradores “necesarios y útiles” para el SNS en la búsqueda conjunta del valor en todas sus iniciativas.

Para conocer en profundidad cómo fue el III CNRI, ofrecemos a continuación las conclusiones del informe ‘Crónica del III CNRI’. Quienes estén interesados en recibir el documento completo pueden solicitarlo a la dirección cnri@luzan5.es Pero antes de pasar a las conclusiones, hay que recordar que las plazas del IV CNRI son limitadas, por lo que es importante inscribirse con antelación.

CONCLUSIONES III CNRI

Las RRII son el nexo que pone en contacto a las compañías farmacéuticas con su entorno, comunicando en ambos sentidos necesidades y soluciones. Entre sus objetivos están conciliar, dialogar y buscar soluciones juntos (Administración, industria y el resto de agentes), generando líneas de colaboración estables, afrontando retos y oportunidades y asegurando la mejor y más eficiente asistencia sanitaria para los pacientes. Los resultados de su trabajo son muy importantes porque permiten dialogar y aunar criterios de cara a la reconfiguración de las estrategias y líneas de acción del sector farmacéutico.

La creación de un marco estable y realista de trabajo y colaboración es de gran relevancia en estos momentos, ya que venimos de una grave crisis, donde lo importante ha sido asegurar la solvencia, más que la sostenibilidad. Los pasos que la industria farmacéutica ha dado hasta ahora van en la línea de modificar una parte de su estructura y visión estratégica hacia aquellos que, cada vez más, tienen mayor peso en la toma de decisiones en materia de farmacia: pagador regional, principalmente.

De esta manera, los equipos de RRII deben convertirse en expertos en el marco regulatorio y técnico, y han de potenciar su liderazgo estratégico dentro de las compañías. Por tanto, capacidad de liderazgo y también de comunicación a nivel interno serán claves para un correcto desarrollo de su función. Simultáneamente, deben avanzar en subespecialización y en una mayor involucración en fases tempranas del desarrollo de los productos, como ya está ocurriendo, con perfiles que deben ser los de las áreas de estrategia. En resumen, liderazgo, visión global y especialización son los tres puntos clave del perfil del nuevo profesional de RRII, que debe convertirse en una parte nuclear del negocio para lograr el objetivo final del patient access, es decir que los fármacos lleguen a los pacientes.

La incertidumbre es uno de los peores enemigos para las empresas y para los responsables de la gestión en cualquier ámbito. Los profesionales de las RRII tienen como una de sus misiones ser los embajadores de la búsqueda de soluciones que permitan gestionar la incertidumbre. En este terreno, va a ser muy importante el concepto de anticipación. Es imprescindible anticipar la incorporación de la innovación a través de un diálogo transparente entre todos, porque los sistemas sanitarios no se van a poder permitir cubrir todas las innovaciones, para lo que será necesaria la priorización.

Herramientas como el horizon scanning, mencionado durante el congreso, serán claves para la Administración en la detección precoz de innovación farmacológica disruptiva para anticipar, planificar y priorizar. En esta línea de la anticipación, es importante a su vez para la industria farmacéutica conocer las necesidades de la Administración y establecer procedimientos y tiempos adecuados de cara a la personalización de los dosieres y otros elementos de la fase de evaluación.

En este marco de colaboración, toda la transparencia que se pueda aplicar a estos procesos es poca, de cara a ganar en legitimidad y capital reputacional por parte de las compañías, y credibilidad del lado de la Administración Pública. Una Administración, muy centrada en lo administrativo y burocrático, con reglas de compra y gestión que no son propias del siglo XXI y políticas de recursos humanos muy constreñidas a un estatuto y a la negociación sindical, y con área de mejora en la búsqueda de la eficiencia.

A la Administración se le pide que ponga menos énfasis en medir la actividad y más en medir los resultados. Es necesaria una definición de indicadores y una correcta y planificada medición de resultados cualitativos de la actividad. Lo mismo es aplicable para los resultados en salud de los medicamentos y servicios ofrecidos por la industria, a lo que se debe añadir la desinversión en procedimientos y fármacos obsoletos. Todo ello debe guiar al sistema hacia la eficiencia. Actualmente hay una enorme variabilidad en los resultados dentro del sistema, lo que es una muestra práctica de ineficiencia. Conocer los datos, organizar su recogida, medirlos, compararlos y tomar decisiones que tiendan a unificarlos y, como consecuencia, a la equidad, es una de las misiones de un sistema que se ha convertido en un modelo de derechos y consumo de sanidad, inviable a largo plazo.

Otras materias que el sistema debe revisar son los presupuestos anuales estancos, que ponen el contador a cero cada año y no permiten realizar acuerdos de financiación de largo recorrido. También se le pide al sistema instaurar una gestión de la sanidad profesionalizada y alejada de la política, pidiendo a los gestores resultados en salud y en calidad medibles, así como la innovación, y asegurar el cumplimiento de la ley en los procesos de compra pública. En relación con esta última, también hay que pedir a la industria que le otorgue más relevancia en sus estrategias. Asimismo, la Administración ha de tener un modelo de precios, compra y financiación basado en criterios de uso, monitorización y nuevos modelos de acceso a la innovación.

En cuanto a la evaluación, se debería evolucionar poco a poco de un modelo basado sólo en resultados farmacoeconómicos al análisis multicriterio como elemento de decisión, que permita comparar, priorizar y seleccionar entre diferentes estrategias o productos. Este análisis hace posible una evaluación del factor del valor más exacta y objetiva, evaluación a la que actualmente el sistema sanitario todavía no da cabida en su plenitud. Y hay que señalar la importancia de la reevaluación. No basta con una evaluación en el momento del lanzamiento y olvidarse de medir después.

Como hemos visto, puede que el problema económico del sistema, además de la insuficiencia presupuestaria, sea también de eficiencia. Dos caminos que se apuntan como posibles para incrementar ésta, además de todos los mencionados anteriormente, son la revisión y mejora de la gobernanza general del sistema, y tener en cuenta la existencia de un sistema sanitario privado. Ambos sistemas, público y privado, no deberían ser excluyentes.

Y al final de todo está al paciente, el objetivo último de todas las aportaciones de valor que puedan hacer los distintos agentes que conforman el sistema. Para humanizar la asistencia sociosanitaria es necesario aprender a pensar “como” el paciente”, no “en” el paciente, incidir de manera continua en su formación y educación, y hacerle más responsable de su salud. Pero esto no es suficiente si no se crea un marco de sociedad deliberativa, que, en el caso de la humanización, consiste en formalizar la participación de los pacientes, en que éstos formen parte directamente de la toma de decisiones en los procesos de salud, no sólo a nivel micro sino incluso en la esfera macro, porque las políticas tienen que estructurarse y vertebrarse en torno a la toma de decisiones compartida, es decir deliberativa, con los pacientes.

La necesaria humanización de la sanidad es un concepto que incluye lo sociosanitario, pero con una visión más amplia: el paciente, el profesional y la organización. Es necesario realizar acciones sinérgicas en estos 3 ámbitos, trabajando en la intersección de organizaciones sanitarias, profesionales sociosanitarios y pacientes y familias, es decir, en la homosfera.

Para concluir, hay una frase que resume y cierra adecuadamente gran parte de lo debatido durante las dos intensas jornadas de trabajo del III CNRI, pronunciada por César Pascual, que creemos adecuada y pertinente para cerrar este informe:

“Si no sabemos dónde vamos, llegaremos donde no queremos”.

Publicado abril 17, 2018 in: Blog by Administrador